Miguel Mejia, M.B.A.

Colega vendedor: ¿Quién es OMAR?

Permíteme contarte que en cada empresa encontrarás a OMAR. Es la persona que tiene toda la autoridad para comprarte o para hechar por tierra la venta que planeabas hacer a esa empresa. ¡Nadie en la empresa tiene el poder que OMAR ostenta!

Si deseas asegurar tu éxito en las ventas, asegúrate de comenzar abordando a OMAR. Si él se interesa en tu solución, entonces habrás virtualmente completado tu proceso de venta, pues lo que sigue es simplemente accesorio, o tramitología para atender la necesidad que OMAR ha de resolver con tu producto.

Si no consigues el interés de OMAR, entonces no pierdas el tiempo con el resto de funcionarios de su empresa… ni hagas perder el tiempo de ellos contigo.

¿Cómo saber quién es OMAR en cada empresa? La respuesta es bastante sencilla. En la mayoría de los casos, y permíteme repetir: en la gran mayoría de los casos, será el Presidente, Director General, Gerente General, Dueño o Propietario de la empresa. Si ello no está muy claro cuando abordas un candidato a cliente, entonces averigua quién tiene la autoridad para vetar cualquier decisión que se tome dentro de esa compañía. Entonces encontrarás a OMAR.

No te angusties todavía cómo dirigirte a OMAR. Ciertamente habla un idioma diferente a todos los demás dentro de la empresa. No intentes, por favor, hablarle de tí, ni de tu empresa, mucho menos de tu producto. Él no tiene interés en dedicar su valioso tiempo a escuchar discursos que no favorezcan la buena marcha de su organización. Ya llegará el momento para hablar de tí, de tu empresa y de tu solución.

En una entrega próxima, conversaremos sobre el idioma que debes aprender para comunicarte con este maravilloso personaje.

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Tu cliente ideal te ha concedido una cita de 10 minutos. Sabes que será la única oportunidad para demostrar que vale la pena hacer negocios contigo. ¿Qué haces?

Primero, recuerda que si te otorgó 10 minutos, debes ir preparado para exponer todo lo necesario en menos tiempo, y dejar espacio suficiente para preguntas.

Segundo, tu cliente aún conserva la libertad de extender la entrevista por más tiempo si lo considera necesario.

Ahora, coloquemos tus ideas en orden para redimir el tiempo. Te recomiendo llevar una presentación de tres partes. Cada parte puede ser una diapositiva o un renglón en tu resumen.

Primera lámina:
Beneficio, el cual consta de tres partes.
a) El Premio que gana tu cliente. Aquella necesidad que ha de quedar resuelta por contratar tu servicio o usar tu producto.
b) El Castigo que evita tu cliente. Aquella solución alternativa que podría usar en lugar de la tuya, pero que a la postre no es tan conveniente como tu propuesta.
c) El Tiempo dentro del cual comienza tu cliente a disfrutar del beneficio.

Segunda lámina:
¿Qué debe hacer tu cliente para gozar del beneficio? Aquí podrías incluir el precio, las condiciones de pago, y cualquier otro aporte que sea necesario por parte del cliente.

Tercera lámina:
Un llamado a la acción, y cómo contactarte.

Debemos recordar que cada lámina debe ser fácil de leer. Para ello, debería tener no más de 20 palabras por lámina.

Con un poco de práctica, una presentación de este tipo se puede exponer en 1 minuto, dejando tiempo suficiente para aclarar dudas o entrar en negociación.

Encontrarás más información sobre el beneficio tripartito en el enlace http://www.slideshare.net/miguelmejia/la-venta-ejecutiva-parte-3-el-beneficio-tripartito

¡Muchos éxitos!

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En cierto lugar de Europa había una panadería muy particular. Vendía panes y quesos elaborados con ingredientes naturales, certificados sin preservantes ni aditivos químicos. El sabor de sus productos era de calidad inigualable. No obstante, sus precios eran los más altos en la plaza.

La vendedora, de pie a la puerta de local, invitaba a los transeúntes a pasar adelante: “Pase usted. Pase adelante. Pruebe nuestro pan. ¡Estoy segura que se sorprenderá del sabor de nuestros quesos!”

Un día pensó en modificar su táctica para atraer nuevos clientes. “¡Ea! Colocaré un rótulo en la vitrina de mi local que diga ‘DEGUSTACIÓN GRATUITA. PASE USTED’. Y así lo hizo.

Al día siguiente el panorama cambió.
- ¡Qué delicia de pan!
- Gracias, ¿y ya probó nuestros quesos?
- ¿Quesos? No, permítame.
- Este es de leche de cabra y este otro, es queso maduro. El de este platón es ahumado para rallar sobre macarroni.
- ¡Me sorprende usted! ¿Cómo hacen para conseguir este sabor?
- Son los insumos. Aquí no encontrará usted ningún aditivo químico. Y todo es fresco, como puede ver.

Conversaciones como la anterior se repetían una y otra vez, más cuando llegaban al tema precio, muchos demudaban su rostro diciendo “Ay, qué pena, la felicito por su pan y sus quesos, pero no me alcanza. Quizá para la próxima.”

Aprendió la vendedora que su candidato a cliente debe cumplir con al menos los siguientes requisitos:
• Debe valorar la calidad que le ofrece
• Debe gustar del producto
• Debe estar dispuesto a pagar el precio
• ¡Debe tener el dinero suficiente!

¿Cuántas veces usted y yo nos hemos desgastado intentando convencer a la persona equivocada? Mejor tomemos el tiempo para elaborar primero el perfil de nuestro cliente ideal. Así nos ahorraremos días, semanas y hasta meses de infructuoso trabajo.

¡Muchos éxitos!

Le invito a la presentación http://www.slideshare.net/miguelmejia/caso-la-panaderia-macrobiotica-parte-1

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Las técnicas de venta ya no funcionan.

• Olvídese de “Romper el Hielo” cuando entra a la oficina de un nuevo cliente. Si no sabe cómo iniciar una conversación, simplemente dígale “entiendo que está usted con mucho trabajo, por tanto seré breve”… y sea breve. Si su cliente decide extender la conversación, es decisión de él, no imposición de usted.
• No utilice “Técnicas de Cierre”. Los clientes ya las han escuchado todas. Las técnicas de cierre tienen la virtud de hacer al cliente sentirse presionado para comprar. Usted no desea generar anticuerpos en su contra, sino conseguir la simpatía del cliente.

Únicamente podré vender a quienes estén dispuestos a comprarme. ¿Perogrullada? Si, ¡pero lo olvidamos a menudo! Intentamos vender nuestro producto a todo el que se nos presente, y a todas las empresas en un directorio comercial o industria. Ofrecemos nuestro servicio a toda la sección amarilla del directorio telefónico. El problema es que ninguno de nosotros gana por enviar cartas de presentación, literatura y propuestas. Si yo cobrase US$1 por cada carta de presentación, por cada “brochure”, por cada cotización, por cada volante, por cata telefonema, por cada visita en frío que haya efectuado intentando conseguir un cliente nuevo, ¡me retiro a una playa hoy mismo! Le recomiendo uno de los siguientes pasos:

• Si ya ha efectuado ventas, entonces identifique a su mejor cliente. Escriba, más bien describa cuál fue esa necesidad explícita que usted resolvió para su cliente. Elabore un perfil de ese cliente, y dése a la tarea de encontrar otras personas o empresas con una necesidad similar. En muchos casos, su mismo cliente podrá recomendarle otras personas que podrían tener interés en “… cumplir con la normativa tributaria vigente…” por ejemplo (si es usted un asesor contable-tributario).
• Si se trata de un emprendimiento o una empresa nueva, probablemente no tenga usted clientes. Entonces busque una empresa que podría tener interés en el beneficio que puede usted proporcionar, y comience por allí

Nadie compra mi producto, sino el beneficio. Otra frase trillada, pero débilmente asimilada. Como se ve en el acápite anterior, las personas no compran calzado, sino protección para los pies. Otros no compran calzado, sino moda. Alguien busca distinción en lugar de un par de zapatos. Habrá quien busque comodidad, otros procuran facilitar la práctica de un deporte, etc. El mismo principio aplica para absolutamente todos los productos y servicios que usted o yo podamos ofrecer en esta tierra. Por tanto, se torna indispensable retomar el punto anterior, y descubrir qué necesidad de su cliente está usted en capacidad de resolver. Entonces podrá ayudar a su interlocutor a descubrir el beneficio de hacer negocios con usted.

El cliente percibirá el beneficio cuando le ayude a descubrirlo. Si usted se dedica a explicar los posibles beneficios de su producto, se convertirá en un panfleto interactivo. Recuerde que muy probablemente la decisión se tomará a cabo cuando no esté usted presente. De manera que debe lograr que sea el cliente quien exprese:

a. Un problema que pueda usted abordar. Por ejemplo “Quisiera poder comunicarme con mis hijos en otros países”

b. La implicación de tener dicho problema. “Para contactarlos, debo llamar por teléfono, y ello me ocasiona un costo muy elevado”.

c. La necesidad explícita. Si usted le menciona a su cliente que su solución le permite comunicarse gratis por Internet, entonces probablemente su cliente le dirá “Eso es lo que necesito, ¿qué me ofrece?”

Entonces, podrá usted exponer su producto, pues tendrá un interlocutor que desea saber del mismo. Y si efectuó un adecuado perfil de sus clientes en potencia, las probabilidades de hacer negocio se elevarán.

Ventas Adiestramiento, Autoliderazgo, Capacitación, Coach, Comercial, Ejecutivo, Entrenamiento, Estrategia, Marketing, Mercadeo, Mercadotecnia, Seminario, Taller, Training, Vendedor, Ventas

Lo han llamado “The Honeymoon Effect”. Las personas asisten a un seminario, a una capacitación sobre alguna destreza social, liderazgo, o motivación. Una vez retornan al trabajo, se encuentran con el diario trajín, y desaparecen aquellas lecciones que con mucho entusiasmo fluían en su mente.

Los buenos propósitos vuelan lejos, y las personas retoman sus antiguos hábitos. Como que la cultura interna de su ambiente laboral los consume.

Luego de lanzar esta interrogante a un grupo de directivos y gerentes del mundo hispano, surgieron opiniones y aportes interesantes, de las cuales hago un extracto.

Algunos opinaron que la falla inicia en la alta dirección. Si el dueño de la empresa, o su gerente general, no predican con su ejemplo, se desvanecen muchas de las destrezas que el adiestramiento debería aportar.

Otros mencionaron un divorcio entre los objetivos personales y los grupales. De alguna forma, el líder no se da a la tarea de conciliar los objetivos para convertirlos en una meta común. Por tanto, los participantes, al no tener un motivante, no ven la necesidad de cambio. Al no percibir tal urgencia, tampoco se esfuerzan por aprender, sino únicamente por participar.

Hay quien mencionó la importancia de reconocer que las personas tienen virtudes y talentos. Ellas adquieren conocimientos, los cuales deben practicarse para convertirlos en destrezas. Necesitan un ambiente seguro para que la persona ensaye, se equivoque, y finalmente aprenda.

Hay quien opinó que el desarrollo es responsabilidad personal. Por tanto, cada persona debe pagar por su formación. He sabido de al menos dos casos en que el funcionario solicitaba a la empresa le enviaran a un curso, y que le cargaran el importe a su salario. Ésto es un ejemplo de motivación y compromiso. El educando en mención se esmeró en aprender. No obstante, ¿será que el líder pintó un atractivo cuadro del futuro corporativo que atrajo al seguidor para ser parte del mismo? ¿propició la empresa un ambiente para aprovechar las nuevas destrezas?

Se mencionó también el craso error de llevar a cabo programas de capacitación, únicamente para cumplir con el requerimiento de una certificación. Este tema cae por su propio peso.

También se planteó la necesidad de autoliderarse. La capacitación se torna más efectiva cuando forma parte de un proceso de cambio, de desarrollo. Si la persona desea crecer profesionalmente, entonces ella misma se esforzará en aprender.

Si lo oigo, lo olvido. Si lo leo, lo entiendo. Si lo hago, lo aprendo. Mencionaron la frase de Séneca: “para saber no es suficiente con haberlo aprendido”. Igualmente alguien citó a Michael Birkenbihl : “los conocimientos que no se ponen en práctica en menos de 24 horas, se pierden”.

La capacitación debería obedecer a toda una estrategia de cambio, la cual se puede resumir en al menos los siguientes pasos:

1. Establecer el IDEAL, ya sea personal, grupal o corporativo.
2. Reconocer el ACTUAL. Ibidem.
3. Definir la AGENDA DE CAMBIO. Aquí es donde muy a menudo entra la capacitación.
4. PRAXIS. La puesta en marcha del guion, se trata de el “rodaje de la película”.
5. CONTROL. Ningún plan se ejecuta adecuadamente si no se confrontan resultados contra planes, y se corrigen las inconsistencias.

Entonces la capacitación, como un agente de cambio, es responsabilidad de al menos:

• El empresario, quien establece el objetivo (con la participación total, parcial o nula de su equipo, dependiendo de su estilo de liderazgo).

• El jefe, líder, supervisor, etc., cuando sea diferente al empresario, el cual ha de propiciar y motivar a los educandos. Deberá también permitir la praxis segura, sin represalias por los errores propios del aprendizaje.

• El educando, quien debe ir dispuesto a desarrollarse y mejorar, es decir, a cambiar.

• El instructor, quien tiene la noble e importantísima tarea de transmitir su conocimiento y promover la puesta en práctica del mismo.

Cada uno juega un papel determinante. Si alguno falla, el proceso se dificulta, y podría tornarse inútil.

Si alguno desea leer todos los comentarios del foro en mención: http://www.box.net/shared/0pjap813df

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