Miguel Mejia, M.B.A.

“Damas y Caballeros: es mi honor hoy día presentarles mi empresa, así como nuestra gama de productos.  Con toda certeza ustedes habrán de concordar con nosotros, respecto a nuestra confiabilidad y la calidad de nuestros servicios.  Para comenzar, hablemos sobre los orígenes de la compañía en el año…”

Y siguió una aburrida charla de al menos media hora sobre la historia de la empresa, la grandeza de la misma, la calificación de sus ingenieros, los premios y certificaciones de calidad obtenidos con sus productos.  Luego, cuando el vendedor se aprestaba a presentar su oferta, vino la interrupción del Presidente de la Junta:  “Amigo, tenemos otros asuntos por discutir y se nos acaba el tiempo.  Déjenos su presentación con mi asistente, y nosotros le llamamos.  Gracias por venir.  Hasta pronto.”

El estupefacto ejecutivo comercial no daba crédito a lo acontecido.  “Si represento a la multinacional más importante a nivel de todo el planeta en materia de tecnología, ¿por qué no se dieron a sí mismos la oportunidad de conocernos mejor?”

La respuesta es muy simple.  Mi colega vendedor inició por el final, sin tener tiempo para llegar al principio.  Intentó vender antes de escuchar.  Mucho menos pensó en preguntar.  Olvidó el principal interés de sus clientes:  No era la antigüedad de la multinacional, tampoco la calificación de su personal técnico, ni su confiabilidad, ni sus historias de éxito.  El principal interés de los miembros de la Junta era evitar una merma en las utilidades, durante un año de crisis inmobiliaria.

Amigo lector y colega vendedor, humildemente propongo la siguiente secuencia, con la cual habrás de aumentar las probabilidades de concretar esas ansiadas ventas.  Para fines prácticos, supongamos que vendes… vegetales orgánicos, y los quieres ofrecer al supermercado de tu comunidad.  No cometas el error de mencionar tu producción ni sus ventajas con respecto a los de cultivo con agroquímico.  Recuerda que muy probablemente el dueño del comercio está más preocupado con su balance financiero y su informe de resultados, que con la salud digestiva de sus clientes y vecinos.  Si le demuestras, empero, que hay cierta población que está dispuesta a viajar más lejos, y pagar más caro, para conseguir vegetales orgánicos, entonces consideraría incluir esa “nueva línea de producto”.

Descubre la Situación.  Es una perogrullada, pero la menciono para que la uses y no abuses de esta etapa.  Si tu cliente potencial no te llamó, probablemente no está conciente de cierta necesidad, ni mucho menos de tu disposición para solucionarla a un costo razonable.  Si hiciste tu tarea antes de la visita, habrás descubierto que el supermercado no ofrece vegetales orgánicos, y viste la oportunidad.  Comienza preguntando sobre su método de abastecimiento de producto fresco, en especial vegetales… y lo dejas hablar.

Descubre los Problemas, recordando que solamente uno, es por lo general, poco incentivo para buscar una solución.  Entre mayor es el problema, o la cantidad de los mismos, así será el deseo de buscar una solución.  ¿Qué hacen cuando un cliente pregunta por algún producto que aquí no se vende? Si has hecho tu tarea, tendrás estadísticas de cuántas personas compran tu producto en otros supermercados, y cuánto es el beneficio del comercio por vender tus vegetales.  De esa forma demostrarías cuánto podría percibir, si te compra.

Enfóquense en las Implicaciones de los problemas.  ¿Cuáles son las implicaciones si un cliente deja de frecuentar el supermercado por conseguir en otro lugar cierta mezcla de productos?  ¿Cuánto es la factura promedio por cliente?  Si diez clientes mudan sus dos visitas mensuales a otro supermercado, ¿cuánto dejará de vender por año?  ¿y cuánto deja de ganar durante ese mismo periodo?  La idea es extender la atención del cliente fuera de la urna de vegetales orgánicos, y descubrir cuántos otros productos dejará de vender si no te compra.  Continúa descubriendo problemas y sus implicaciones, en relación a tu negocio.

Ahora, los problemas se convierten en Necesidad.  Una vez el cliente ha descubierto la magnitud de su problema, entonces él mismo llegará a la conclusión: “¡Necesito resolver esto!”

En ese momento (siento desilusionarte) no ofrezcas tu solución aún.  Sigue preguntando, esta vez, pídele que te ayude acomodando sus necesidades en orden de prioridad, de mayor a menor.  De esta forma, tu cliente estará orientándote sobre cómo presentarle tu propuesta.

Ahora si, mi amigo colega, ¡es hora de vender!  Has estado, como todos nosotros, con ansias de ofrecer tu producto.  Pero no cometas el error de hablar de tu solución, a menos que tu discurso esté enfocado en la necesidad de mayor prioridad, de acuerdo al orden que estableció tu cliente.

De esta forma, aprovecharás mejor tu tiempo y el de tu cliente.  Te convertirás en su asociado en lugar de su proveedor.

¡Muchos éxitos!

Bibliografía:

SPIN Selling, por Neil Rackham

Customer Centered Selling, por Robert Jolles

Serie VITO Sales, de Tony Parinello

Ventas Abiertas, Adiestramiento, Capacitación, Cerradas, Coach, Comercial, Ejecutivo, Entrenamiento, Estrategia, Estratégica, Marketing, Mercadeo, Mercadotecnia, Método, Planificación, Preguntas, Training, Vendedor, Ventas

Heráclito, filósofo griego del siglo VI AC, hizo un planteamiento que se adelantó a los sabios de la antigüedad, así como a los gurús de la actualidad.

“No existe en la realidad nada que sea siempre igual, porque lo único real es el cambio.”

Si bien, algunos podrán concordar y otros discordar con su concepción respecto a la creación y la vida en general, no podemos ignorar la aplastante verdad de la existencia del cambio, como una realidad ineludible.

Hagamos, empero, una retrospección a lo aprendido en las aulas con respecto a las funciones del administrador.  Una de principales funciones, de acuerdo a nuestros maestros es: Planificación.

Más recientemente, se nos planteó la necesidad de establecer una Misión para nuestra empresa o actividad.  Unos cuantos años más tarde, se colocó sobre la mesa el concepto de la Visión, y posteriormente, se incorporaron los Valores al pensamiento estratégico.  Hace unos cuantos años se ha venido barajando la técnica de la Visualización, como herramienta para establecer esa visión a largo plazo: dígase una década, un lustro, o cualquier plazo que luzca tan largo que parece difícil imaginarlo.

Ahora, todos los que hemos practicado estos ejercicios ¿estamos conscientes del doble filo de esta arma?  Los hemos escrito en papel, los hemos publicado en emails internos, los hemos colocado en murales y en cuadros sobre nuestras paredes, y pretendemos usarlos como el mapa que nos guía en la difícil tarea de dirigir nuestras empresas.

Algunos hemos cometido el error de convertir dichos enunciados en camisas de fuerza.  Cuando esa condición garantizada, el cambio, se nos presenta, ¡Oh sorpresa!  Descubrimos la falta de vigencia de aquellos documentos elaborados con mucho cariño y dedicación.  Nos enteramos que nuestros competidores han minado las bases de nuestro mercado.  Nos llega una triste noticia sobre nuestro nicho de mercado más productivo: ¡el mismo ha dejado de existir!  O nos vemos invadidos por adelantos tecnológicos, los cuales amenazan con desplazar nuestro servicio o producto.  La velocidad de las comunicaciones nos gana la carrera, y nuestros clientes consiguen información más rápido de lo que podemos imaginar.

¿Qué hacemos entonces? ¿Improvisar?  Como decía un maestro de inicios de la era cristiana “…en ninguna manera…”  Es el momento de establecer la política, o más bien la cultura, dentro de nuestra empresa de vigilar los indicios de innovación que el entorno presenta.

Necesitamos mayor agilidad, y si el cambio exógeno precisa de un ajuste radical a lo interno, ¡bienvenido sea!  La empresa, el ejecutivo, el emprendedor y en general la persona que se aferre al status quo, está condenada a la obsolescencia dentro de unos pocos meses… o semanas!

No está mal planificar, más debemos incorporar la vigilancia constante al entorno, como una de las principales actividades cotidianas.

¿Qué opina usted, amigo lector?

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