Miguel Mejia, M.B.A.

“Damas y Caballeros: es mi honor hoy día presentarles mi empresa, así como nuestra gama de productos.  Con toda certeza ustedes habrán de concordar con nosotros, respecto a nuestra confiabilidad y la calidad de nuestros servicios.  Para comenzar, hablemos sobre los orígenes de la compañía en el año…”

Y siguió una aburrida charla de al menos media hora sobre la historia de la empresa, la grandeza de la misma, la calificación de sus ingenieros, los premios y certificaciones de calidad obtenidos con sus productos.  Luego, cuando el vendedor se aprestaba a presentar su oferta, vino la interrupción del Presidente de la Junta:  “Amigo, tenemos otros asuntos por discutir y se nos acaba el tiempo.  Déjenos su presentación con mi asistente, y nosotros le llamamos.  Gracias por venir.  Hasta pronto.”

El estupefacto ejecutivo comercial no daba crédito a lo acontecido.  “Si represento a la multinacional más importante a nivel de todo el planeta en materia de tecnología, ¿por qué no se dieron a sí mismos la oportunidad de conocernos mejor?”

La respuesta es muy simple.  Mi colega vendedor inició por el final, sin tener tiempo para llegar al principio.  Intentó vender antes de escuchar.  Mucho menos pensó en preguntar.  Olvidó el principal interés de sus clientes:  No era la antigüedad de la multinacional, tampoco la calificación de su personal técnico, ni su confiabilidad, ni sus historias de éxito.  El principal interés de los miembros de la Junta era evitar una merma en las utilidades, durante un año de crisis inmobiliaria.

Amigo lector y colega vendedor, humildemente propongo la siguiente secuencia, con la cual habrás de aumentar las probabilidades de concretar esas ansiadas ventas.  Para fines prácticos, supongamos que vendes… vegetales orgánicos, y los quieres ofrecer al supermercado de tu comunidad.  No cometas el error de mencionar tu producción ni sus ventajas con respecto a los de cultivo con agroquímico.  Recuerda que muy probablemente el dueño del comercio está más preocupado con su balance financiero y su informe de resultados, que con la salud digestiva de sus clientes y vecinos.  Si le demuestras, empero, que hay cierta población que está dispuesta a viajar más lejos, y pagar más caro, para conseguir vegetales orgánicos, entonces consideraría incluir esa “nueva línea de producto”.

Descubre la Situación.  Es una perogrullada, pero la menciono para que la uses y no abuses de esta etapa.  Si tu cliente potencial no te llamó, probablemente no está conciente de cierta necesidad, ni mucho menos de tu disposición para solucionarla a un costo razonable.  Si hiciste tu tarea antes de la visita, habrás descubierto que el supermercado no ofrece vegetales orgánicos, y viste la oportunidad.  Comienza preguntando sobre su método de abastecimiento de producto fresco, en especial vegetales… y lo dejas hablar.

Descubre los Problemas, recordando que solamente uno, es por lo general, poco incentivo para buscar una solución.  Entre mayor es el problema, o la cantidad de los mismos, así será el deseo de buscar una solución.  ¿Qué hacen cuando un cliente pregunta por algún producto que aquí no se vende? Si has hecho tu tarea, tendrás estadísticas de cuántas personas compran tu producto en otros supermercados, y cuánto es el beneficio del comercio por vender tus vegetales.  De esa forma demostrarías cuánto podría percibir, si te compra.

Enfóquense en las Implicaciones de los problemas.  ¿Cuáles son las implicaciones si un cliente deja de frecuentar el supermercado por conseguir en otro lugar cierta mezcla de productos?  ¿Cuánto es la factura promedio por cliente?  Si diez clientes mudan sus dos visitas mensuales a otro supermercado, ¿cuánto dejará de vender por año?  ¿y cuánto deja de ganar durante ese mismo periodo?  La idea es extender la atención del cliente fuera de la urna de vegetales orgánicos, y descubrir cuántos otros productos dejará de vender si no te compra.  Continúa descubriendo problemas y sus implicaciones, en relación a tu negocio.

Ahora, los problemas se convierten en Necesidad.  Una vez el cliente ha descubierto la magnitud de su problema, entonces él mismo llegará a la conclusión: “¡Necesito resolver esto!”

En ese momento (siento desilusionarte) no ofrezcas tu solución aún.  Sigue preguntando, esta vez, pídele que te ayude acomodando sus necesidades en orden de prioridad, de mayor a menor.  De esta forma, tu cliente estará orientándote sobre cómo presentarle tu propuesta.

Ahora si, mi amigo colega, ¡es hora de vender!  Has estado, como todos nosotros, con ansias de ofrecer tu producto.  Pero no cometas el error de hablar de tu solución, a menos que tu discurso esté enfocado en la necesidad de mayor prioridad, de acuerdo al orden que estableció tu cliente.

De esta forma, aprovecharás mejor tu tiempo y el de tu cliente.  Te convertirás en su asociado en lugar de su proveedor.

¡Muchos éxitos!

Bibliografía:

SPIN Selling, por Neil Rackham

Customer Centered Selling, por Robert Jolles

Serie VITO Sales, de Tony Parinello

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Primero, establezcamos una regla general básica: OMAR no tiene tiempo, por tanto, maximiza el uso del mismo.

Con esta idea en mente, reflexionemos:

• A mí me gusta hablar de mi organización y de mis productos. ¿Cuál será el tema predilecto de conversación de OMAR?
• Mi principal interés comercial gira alrededor del éxito de mi propia actividad. ¿Cuál será el interés primario de OMAR?
• Mi productividad y eficiencia forman parte de mis planes. ¿Cuáles objetivos persigue OMAR?

Para capturar la atención de este fascinante personaje, debemos entender su posición.  Tiene sobre sus hombros la responsabilidad de llevar adelante su organización.  Debe tomar decisiones estratégicas, y muchas veces con poca o ninguna información, debido a la premura de la vida ejecutiva actual.

Por tanto, evitemos cometer el error de la mayoría de vendedores: Pretender conseguir la atención de OMAR hablando de lo que a él no le interesa.  ¿Y qué es lo que a él no le interesa?

• No le interesa tu producto.
• No le interesa tu organización.
• No le interesa tu nombre.
• No le interesa tus historias de éxito.
• No le interesa comprar.
• No le interesa ver ofertas ni escuchar sobre la “Promoción del Mes”.

Te prestará atención si le ofreces un beneficio real para su organización, el cual se compone de tres elementos.  Si falla una de sus patas el trípode cae.  Igualmente sucede con el Beneficio, para constituirse como tal, necesita los siguiente tres ingredientes:

1. El Premo que ha de ganar.
2. El Castigo que habrá de evitar.
3. El Plazo en que gozará del beneficio.

Premio:  Cuando muchos vendedores promedio hablan de su beneficio, a menudo se refieren al Premio.  Peor aún, lo hacen de manera débil.  V.Gr.: “¡Puedo aumentar su cartera de clientes!”.  OMAR piensa entonces: “No te necesito para aumentar mi cartera de clientes.  Yo lo hago constantemente.  Dime en cuánto me ofreces incrementarla.”  Un Premio, si es cuantificable, es mucho más poderoso: “Puedo incrementar su cartera de clientes en un 10%”.  Es obvio que debes estar seguro que tu solución puede aumentar la cartera de clientes de OMAR en mínimo 15%, para sub-ofrecerle y sobre-cumplirle.

Castigo: Esta parte del Beneficio a menudo se olvida.  Por ser tan poco mencionada, se hace un tanto difícil comprenderla.  Volvamos a OMAR, quien podría estar pensando: “Yo puedo incrementar mi cartera de clientes en un 10% y más… simplmente hago publicidad en medios o contrato 6 vendedores adicionales”.  E inmediatamente hace los cálculos: ¿cuanto gano con ese incremento de cartera y cuánto me cuesta conseguirlo?  Aquí es donde el ejecutivo comercial comienza a mostrar su profesionalismo, indicando a OMAR que no es necesario incurrir en tales costos:  “… incrementar su cartera de clientes en 10%, mientras ahorra un 2% en gastos de publicidad en medios“.  Entonces elimina una de las preocupaciones de OMAR: ¿cuánto me cuesta dicho incremento si no contratase a este fulano?  Una forma de encontrar el Castigo que le evitaremos a OMAR es preguntarnos ¿qué alternativa tiene OMAR para conseguir el mismo resultado, si no compra mi solución?

Tiempo:  Para OMAR, es imprescindible saber en qué plazo tu solución de producirá el Premio y le evitará el Castigo.  La razón es porque él puede conseguir exactamente lo mismo que le ofreces, sin contratarte, en el transcurso del tiempo.  Por tanto, debes mencionarle que lo harás en un plazo menor: “… dentro de los próximos 60 días calendario”.  Repito, debes asegurarte estar en capacidad de entregar resultados en 30 días, para sorprenderle.

Con base en lo anterior, veamos un enunciado de Beneficio que llamará la atención de OMAR:  “Señor OMAR, ¿gustaría incrementar un 10% su cartera de clientes en 2 meses, mientras ahorra un 2% en gastos de publicidad mediática?”.

Mantén el enunciado tan corto como sea posible, intentando hacerlo de máximo 30 palabras, o que pueda decirse en menos de 12 segundos. Solamente procuras capturar su atención.  Si lo consigues, te preguntará de qué se trata tu propuesta (él sabe que llegas para vender).  Te ha brindado la libertad de explicarle qué puedes hacer por él.  En un par de minutos, habrá decidido qué hacer y te dará instrucciones.  ¡Simplemente síguelas!

Así aumentarás tu capacidad de comunicarte con los Oficiales de Más Alto Rango.  Ellos agradecerán tu profesionalismo y tu respeto por su tiempo.

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En la entrega anterior conversábamos sobre OMAR, el Oficial de Más Alto Rango, siempre presente en cualquier organización.  En esta ocasión abordaremos el caso de otro amigo, al que llamaré Dimas.

Dimas es el acrónimo de DIme MÁS.  Es fácil reconocer a Dimas dentro de la organización.  Típicamente es un mando medio, por ejemplo es el Jefe de Adquisiciones, o el Supervisor de Ventas, o el Encargado de Seguridad.  Cumple una función importante, atendiendo y facilitando las labores operativas, mientras sirve de enlace entre los niveles inferiores y la Gerencia o la Dirección.

Un Director, un Gerente, incluso OMAR, carecen de tiempo y a menudo de los conocimientos técnicos que posee Dimas.  Por esta razón, confían en Dimas la administración de su departamento.

Dimas, a menudo posee una sólida formación técnica: puede ser ingeniero, puede ser licenciado, o quizá tecnólogo.  Se complace encontrar problemas y resolverlos, pues de esa forma ratifica la excelente decisión que la Gerencia tomó al contratarle.  Es muy estudioso, es minucioso en sus análisis, y vive coleccionando información, que por lo general lee.

Si usted vende equipo informático, y se entrevista con Dimas el Gerente de T.I., probablemente pasarán toda una tarde en una amena conversación sobre redes, discos duros, Internet 3.0, respaldo de datos, etc.  Si vende usted capacitación, quizá el Coordinador de Formación de Recurso Humano le atenderá muy amablemente.  Le pedirá los temas que usted ofrece, la duración de sus seminarios y talleres.  Querrá saber la metodología que aplica, y pedirá la bibliografía por anticipado.

Dimas es un personaje que disfruta atendiendo vendedores, pues son su principal fuente de información, y se la brindan (o brindamos) ¡de gratis!  Además, conoce nuestro lenguaje técnico y no se siente amedrentado por nuestra jerga profesional u ocupacional.

¿Cuál es, entonces, el problema de tratar con Dimas?  ¡Que no tiene autorización para comprar!  Él puede recomendar, pues su opinión es escuchada en la alta dirección, más no tiene el poder de adjudicar recursos de la empresa en favor de un proveedor.  Cuando usted ha llegado a una configuración de equipo o servico que satisface las expectativas de Dimas, éste le dice “Preséntame tu propuesta, yo la elevo a consideración en Gerencia, y te llamo luego.”

¿Qué ha conseguido usted, entonces?  Ha invertido tiempo con un amable personaje, corriendo el riesgo de escuchar algo así como “Lamento informarte que tu proyecto queda para el año entrante, por falta de presupuesto.  Llámame en enero próximo.”

¿Por qué no te lo dijo antes?  Porque ni siquiera sabía cuáles son las prioridades estratégicas para el año en curso.  En todo caso, si hubiese sabido que no tenían fondos para este año, la posibilidad de conseguir información “para futuras necesidades”, es razón suficiente para ponerle a usted a trabajar para él.

¿Qué hacer?  Reúnase con OMAR primero.  Él no tendrá reparos en decidir si continúa conversando con usted.  Si lo que usted ofrece no constituye una solución deseable para OMAR, se lo dirá allí mismo.  No le hará perder su tiempo, pues tampoco tiene tiempo para invertir en un proyecto que no le interese.

En el próximo artículo, abordaremos la forma de comunicación que ha de cautivar los oídos de OMAR:

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Colega vendedor: ¿Quién es OMAR?

Permíteme contarte que en cada empresa encontrarás a OMAR. Es la persona que tiene toda la autoridad para comprarte o para hechar por tierra la venta que planeabas hacer a esa empresa. ¡Nadie en la empresa tiene el poder que OMAR ostenta!

Si deseas asegurar tu éxito en las ventas, asegúrate de comenzar abordando a OMAR. Si él se interesa en tu solución, entonces habrás virtualmente completado tu proceso de venta, pues lo que sigue es simplemente accesorio, o tramitología para atender la necesidad que OMAR ha de resolver con tu producto.

Si no consigues el interés de OMAR, entonces no pierdas el tiempo con el resto de funcionarios de su empresa… ni hagas perder el tiempo de ellos contigo.

¿Cómo saber quién es OMAR en cada empresa? La respuesta es bastante sencilla. En la mayoría de los casos, y permíteme repetir: en la gran mayoría de los casos, será el Presidente, Director General, Gerente General, Dueño o Propietario de la empresa. Si ello no está muy claro cuando abordas un candidato a cliente, entonces averigua quién tiene la autoridad para vetar cualquier decisión que se tome dentro de esa compañía. Entonces encontrarás a OMAR.

No te angusties todavía cómo dirigirte a OMAR. Ciertamente habla un idioma diferente a todos los demás dentro de la empresa. No intentes, por favor, hablarle de tí, ni de tu empresa, mucho menos de tu producto. Él no tiene interés en dedicar su valioso tiempo a escuchar discursos que no favorezcan la buena marcha de su organización. Ya llegará el momento para hablar de tí, de tu empresa y de tu solución.

En una entrega próxima, conversaremos sobre el idioma que debes aprender para comunicarte con este maravilloso personaje.

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Heráclito, filósofo griego del siglo VI AC, hizo un planteamiento que se adelantó a los sabios de la antigüedad, así como a los gurús de la actualidad.

“No existe en la realidad nada que sea siempre igual, porque lo único real es el cambio.”

Si bien, algunos podrán concordar y otros discordar con su concepción respecto a la creación y la vida en general, no podemos ignorar la aplastante verdad de la existencia del cambio, como una realidad ineludible.

Hagamos, empero, una retrospección a lo aprendido en las aulas con respecto a las funciones del administrador.  Una de principales funciones, de acuerdo a nuestros maestros es: Planificación.

Más recientemente, se nos planteó la necesidad de establecer una Misión para nuestra empresa o actividad.  Unos cuantos años más tarde, se colocó sobre la mesa el concepto de la Visión, y posteriormente, se incorporaron los Valores al pensamiento estratégico.  Hace unos cuantos años se ha venido barajando la técnica de la Visualización, como herramienta para establecer esa visión a largo plazo: dígase una década, un lustro, o cualquier plazo que luzca tan largo que parece difícil imaginarlo.

Ahora, todos los que hemos practicado estos ejercicios ¿estamos conscientes del doble filo de esta arma?  Los hemos escrito en papel, los hemos publicado en emails internos, los hemos colocado en murales y en cuadros sobre nuestras paredes, y pretendemos usarlos como el mapa que nos guía en la difícil tarea de dirigir nuestras empresas.

Algunos hemos cometido el error de convertir dichos enunciados en camisas de fuerza.  Cuando esa condición garantizada, el cambio, se nos presenta, ¡Oh sorpresa!  Descubrimos la falta de vigencia de aquellos documentos elaborados con mucho cariño y dedicación.  Nos enteramos que nuestros competidores han minado las bases de nuestro mercado.  Nos llega una triste noticia sobre nuestro nicho de mercado más productivo: ¡el mismo ha dejado de existir!  O nos vemos invadidos por adelantos tecnológicos, los cuales amenazan con desplazar nuestro servicio o producto.  La velocidad de las comunicaciones nos gana la carrera, y nuestros clientes consiguen información más rápido de lo que podemos imaginar.

¿Qué hacemos entonces? ¿Improvisar?  Como decía un maestro de inicios de la era cristiana “…en ninguna manera…”  Es el momento de establecer la política, o más bien la cultura, dentro de nuestra empresa de vigilar los indicios de innovación que el entorno presenta.

Necesitamos mayor agilidad, y si el cambio exógeno precisa de un ajuste radical a lo interno, ¡bienvenido sea!  La empresa, el ejecutivo, el emprendedor y en general la persona que se aferre al status quo, está condenada a la obsolescencia dentro de unos pocos meses… o semanas!

No está mal planificar, más debemos incorporar la vigilancia constante al entorno, como una de las principales actividades cotidianas.

¿Qué opina usted, amigo lector?

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Universidad de Parma, Italia. Año 1996. El investigador Giacomo Rizzolatti y su equipo de científicos hicieron un fascinante descubrimiento. Estudiaban mediante electrodos colocados en el cráneo de un simio, cuáles neuronas dentro de su cerebro se activaban al ejecutaba ciertos movimientos musculares.  Tomaba un banano (plátano), y se activaba cierto grupo de neuronas, lo cual parecía totalmente normal y esperable. Lo que les llamó profundamente la atención fue ver las mismas neuronas activándose, cuando era otro individuo el que tomaba el banano, aún sin haberse efectuado movimiento muscular alguno por parte del animal. A éstas se les llamó Neuronas Espejo.

Si estas neuronas, responsables del movimiento de los músculos, se activaban también ante otros estímulos, ¿serán las responsables del aprendizaje por imitacion?  Algunos científicos sugieren que dichas neuronas toman información provistas por los sentidos, y la convierten en impulsos motores que llegan a los músculos.  En otras palabras, plantean que es la imitación la que facilita el aprendizaje.

Visualicemos, por ejemplo, el proceso de estudiar un nuevo idioma.  Recordemos cuando aprendimos a patinar, nadar, andar en bicicleta o a escribir.  Pensemos en el estudio de un instrumento musical.  El alumno ve, escucha, y luego trata de imitar.  En otras palabras, su cerebro acumula esas entradas, las procesa y produce movimientos musculares.  La imitación es, entonces, una poderosa herramienta de aprendizaje.

Ahora analicemos el concepto occidental con respecto a la imitación.  “No imites a nadie”, “sé original”, “sé tú mismo”, “no te dejes influenciar”, etc., son algunos de los preceptos que la modernidad nos bombardea a diario.  ¿Estaremos privándonos de ese bagage de conocimientos y destrezas que otros han desarrollado?

¿Cómo sería combinar la imitación con la experimentación?  ¿Qué tal si incorporamos nuestras ideas a las diferentes plataformas que construyeron quienes llegaron antes que nosotros?

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El tiempo, un recurso dado, limitado, e imposible de administrar, es el tema obligatorio de estudio en virtualmente todos los programas de gerencia.  Líderes, vendedores, administradores, políticos, artistas, deportistas, y en general toda la especie humana se ve obligada a sacar el mejor provecho de sus 24 horas diarias.

La pregunta es: ¿podemos realmente administrar nuestro tiempo? O planteada desde un punto de vista diferente, ¿será más fácil visualizar la administración de nuestras actividades y el orden de ellas?

Ahora, pensemos en función del empresario, el vendedor, el emprendedor, y en términos generales, en función de todo aquel que necesita producir resultados.

Visualicemos nuestra labor como un proceso fabril, o mejor aún, como un sistema.  Tenemos insumos, un proceso y un producto, el cual es el resultado perseguido, y en función del cual nos esforzamos todos los días.

Definamos el insumo. En el caso de quienes necesitan vender, el insumo son los candidatos a cliente. Son aquellas personas, tanto físicas como jurídicas, que cumplen con su (previamente definido) perfil de cliente ideal.  Son aquellos que podrían tener al menos una necesidad que puede usted satisfacer de manera rentable para ambos.  Es aquel cuya vida personal o corporativa, puede verse enriquecida gracias a una transacción con usted  Tiene además el deseo y el dinero para adquirir ek producto o servicio que usted ofrece, pero no ha sido contactado hasta ahora: nunca ha escuchado o leído de usted.  El requisito para ser candidato es cumplir con el perfil de cliente y no haber tenido contacto aún.

Ahora abordemos el concepto Proceso. En el caso del vendedor o del empresario, habremos de cambiar el proceso y nos enfocaremos en sus Prospectos.  El Prospecto es aquel candidato que ya fue contactado.  Ya usted hizo una llamada efectiva, o ya consiguió una audiencia.  Ya envió usted un correo electrónico y fue leído por alguna persona con la capacidad de atenderle y tomar una decisión al respecto.  Puede ser que ya tenga en análisis una oferta de parte suya.  El único detalle es que no ha comprado aún.  Si su producto ostenta una venta cíclica, y las compras se repiten cada mes, por ejemplo, entonces un cliente se convierte de nuevo en prospecto cuando pasa más de un mes sin haber comprado una vez más.

Pensemos ahora en el producto. Un vendedor o un emprendedor, preferirá hablar de Cliente.  El cliente es aquella persona que ya efectuó la compra, y produjo ingresos, ya sea en forma de rentabilidad o de comisiones.  Si usted vende a crédito podría pensar: el prospecto se convierte en cliente una vez haya pagado lo que ordenó.

Aclarados estos conceptos, pensemos en nuestra agenda de trabajo.  Le recomiendo dividir su día laboral en 4 partes, no necesariamente iguales en duración.  Ahora, defina cuál hora del día es la más productiva para usted.  Para fines prácticos, pensaremos que somos más eficientes en las primeras horas de la mañana, y que nuestra productividad disminuye a medida que avanza el día y nos vamos cansando física y mentalmente.

Primeras horas y primeras actividades:  Dedíquese a los resultados. Produzca.  Venda.  Atienda a sus mejores clientes durante las primeras horas de la mañana.  Si es usted vendedor, estará de acuerdo con que es más fácil vender a quien ya ha comprado y está satisfecho.  Por tanto, dedique sus horas más productivas para hacer negocios con sus mejores clientes y amigos.

Seguidamente, asegúrese de llenar su proceso de “materia prima”. Revise su Perfil de Cliente Ideal, y busque personas o empresas que calcen con dicha descripción.  No pierda tiempo con individuos cuyas características sean diferentes a las incluidas en su perfil.  Enfóquese exclusivamente en aquellos que tienen potencial de convertirse en clientes.  su tarea en este momento es en Convertir Candidatos en Prospectos.

Como penúltima actividad en su día, se encuentra la atención de sus Prospectos. Ya hizo negocios con sus clientes, ya incorporó bastante material en su proceso comercial, convirtiendo Candidatos en Prospectos.  Ahora tiene tiempo para trabajar con éstos últimos.  Llámeles.  Visíteles.  Escúcheles.  Entiéndalos.  Cotice.  Llame de nuevo.  Resuelva sus necesidades… ¡Conviértalos en Clientes!

Finalmente, las últimas horas de su día, conviértalas en su “sesión administrativa”. Planee su día siguiente, o su semana.  Si debe hacer reportes, hágalos en este momento.  Responda su email a esta hora.  Lea publicaciones de su industria.  En general, ahora tiene tiempo para hacer dichas tareas sin la presión de producir resultados, pues ya lo habrá conseguido en las primeras horas del día.

Puede ver una corta presentación al respecto en el enlace http://www.slideshare.net/miguelmejia

¡Muchos éxitos!

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Tu cliente ideal te ha concedido una cita de 10 minutos. Sabes que será la única oportunidad para demostrar que vale la pena hacer negocios contigo. ¿Qué haces?

Primero, recuerda que si te otorgó 10 minutos, debes ir preparado para exponer todo lo necesario en menos tiempo, y dejar espacio suficiente para preguntas.

Segundo, tu cliente aún conserva la libertad de extender la entrevista por más tiempo si lo considera necesario.

Ahora, coloquemos tus ideas en orden para redimir el tiempo. Te recomiendo llevar una presentación de tres partes. Cada parte puede ser una diapositiva o un renglón en tu resumen.

Primera lámina:
Beneficio, el cual consta de tres partes.
a) El Premio que gana tu cliente. Aquella necesidad que ha de quedar resuelta por contratar tu servicio o usar tu producto.
b) El Castigo que evita tu cliente. Aquella solución alternativa que podría usar en lugar de la tuya, pero que a la postre no es tan conveniente como tu propuesta.
c) El Tiempo dentro del cual comienza tu cliente a disfrutar del beneficio.

Segunda lámina:
¿Qué debe hacer tu cliente para gozar del beneficio? Aquí podrías incluir el precio, las condiciones de pago, y cualquier otro aporte que sea necesario por parte del cliente.

Tercera lámina:
Un llamado a la acción, y cómo contactarte.

Debemos recordar que cada lámina debe ser fácil de leer. Para ello, debería tener no más de 20 palabras por lámina.

Con un poco de práctica, una presentación de este tipo se puede exponer en 1 minuto, dejando tiempo suficiente para aclarar dudas o entrar en negociación.

Encontrarás más información sobre el beneficio tripartito en el enlace http://www.slideshare.net/miguelmejia/la-venta-ejecutiva-parte-3-el-beneficio-tripartito

¡Muchos éxitos!

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Caso hipotético:
1. Hiciste un perfil de tu cliente potencial ideal, o prospecto ideal.
2. Te encontraste en un elevador con la persona que calza con dicho perfil.
3. Sabes que tienes de un piso a otro para cautivar su atención y conseguir una audiencia.

¿Qué haces?

Te recomiendo ensayar una técnica para desarrollar tu capacidad de síntesis.

Primero, recuerda, tu cliente potencial te pondrá atención si lo que escucha en los primeros 10 segundos resuelve y añade. Resuelve una necesidad propia de las personas como él o empresas como la suya. Añade valor a su vida personal o corporativa. Para conseguirlo, es importantísimo hayas definido de antemano el perfil de tu cliente ideal. Ello te dará mucha luz sobre cuáles son sus necesidades vitales que estás en capacidad de resolver a un precio razonable para ambos.

Segundo, tu cliente se interesará si lo expresas en términos de su necesidad, no describiendo tu producto o servicio.

No pierdas la oportunidad de sugerir una acción. No se trata de “cerrar” una venta en ese momento, sino de avanzar a una etapa más formal de tu presentación. Si llevaste a cabo adecuadamente la elaboración del perfil de cliente, llegaste al personaje que calza con dicho perfil, y le mencionaste la posibilidad de abordar de manera rentable su necesidad, muy probablemente habrá de convocarte a una sesión. Te pedirá quizá que le visites o que consigas una audiencia con su asistente.

¿Ejemplos?
– Señor director, creo que puedo contribuirles a incrementar la calidad de su cartera de clientes, sin reducir el monto de sus ventas mensuales. ¿Cómo sería la mejor forma de abordar este tema con usted?
- ¿Usted quién es?
- Miguel Mejía, de Mejía Arce Comunicaciones…
- Me interesa, tenga mi tarjeta. Éste es el número de mi oficina. Hable con mi asistente para combinar una sesión. Le concederé 10 minutos la semana entrante.

¡El señor director ha concedido una eternidad de su tiempo! Diez minutos es suficiente para la primera sesión. En una entrega posterior conversaremos cómo sacar el mejor partido de esa pequeña ventana de tiempo.

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En las antiguas escuelas de ventas se nos enseñaba a usar una combinación de preguntas abiertas, cerradas y semiabiertas. Se nos decía que las preguntas abiertas tedían a incentivar al prospecto (o cliente) para que entre en confianza con el vendedor, conversando. Las preguntas cerradas, eran típicamente para “cerrar” la venta. Las preguntas semiabiertas se usaban para sondear necesidades, y llegar al motivo dominante de compra.

¿Será así de simple?
¿Será que ahora, los clientes, más informados que antes, necesitan otro tipo de conversación que una simple sucesión de preguntas?
¿Será que diferentes niveles jerárquicos dentro de una empresa, son sensibles a uno u otro tipo de pregunta?
¿Será que el estilo de conversación en ventas de baja inversión, debería ser diferente al usado en negocios de alto nivel?

¿Ha cambiado la conducta del comprador, y debería mudar el vendedor su método?

El ejecutivo comercial siempre debe preguntar, solamente debe hacerlo de forma inteligente.  No basta con descubrir un problema que el cliente debería resolver.  Ahora se necesita conseguir que el cliente mismo exprese la necesidad de solucionarlo, y que necesita nuestro producto para ello.

Eso lo conseguimos a través de una serie de preguntas centradas en la implicación del problema del cliente, y en el resultado positivo de solucionarlo.

Al llegar a ese punto, entonces no será necesaria una “técnica de cierre” de las tradicionales.  Ni siquiera será preciso “cerrar” la venta, sino el mismo cliente facilitará la concreción del negocio.

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